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需求没有统一出口和频繁变更——范围管理。无法明确全部范围用敏捷方式,每次明确的先做,不明确的不做,有冲突的需求无法达成统一意见或者遗留,什么时候确认什么做;要么寻找可决策的关键干系人拍板(干系人管理),当然任何时候都需要将问题暴露出来并跟踪记录。范围中有很重要的两个过程:确认范围和控制范围。如何确认?合同签订条款也好,其他有约定效应的文件也好,都需要得到甲方正式的确认答复。如何控制?白纸黑字写下,确认后形成基线,每次变更有流程,确认变更并留痕。
甲方非常强势,乙方一味迎合——干系人管理,自家人同样是干系人。还能识别干系人及管理干系人期望非常重要,甲方想花最少的钱做最多的事还能为他带来价值和好处;自家老板想让甲方在最短的时间内验收付款。需要警惕是否期望值过高,否则需要管理和引导。有句俗语“丑话说在前头”,在开始就定好基调说清楚双方该做的或降低对方期望,后面才避免纠纷。干系人管理中,沟通管理又占很大比重。不可否认,干系人管理需要项目经理更多的软技能例如沟通能力、商务谈判能力、情绪管理能力等等,可能通常换个会沟通的人,同样表达的意思不同的话述带来的结果都不同。甲方强势时,就事论事阐述利害关系(例如影响工期、增加成本等),拿出以往沟通确认留痕记录(当然也要讲究方法的拿出),再给出客观的方案和建议。没有毫不讲理的人,只有立场不同的人。一味顺承甲方意愿而不顾客观条件,有时可能更加得不到甲方的认同。
当然,如果真的遇到毫不讲理的甲方,请题主忽视以上所有建议。